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華為的理念創新與制度創新

華為的理念創新最核心的是“核心價值觀”創新——以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗,堅持自我批判。

  華為從創立之日到今天,關注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。華為“核心價值觀”包含四句話,其中前三句話是一個閉環的系統。

  第一句話是“以客戶為中心”,講的是價值創造的目的。華為的一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務是華為存在的理由》,任正非在題目上加了兩個字,變成《為客戶服務是華為存在的唯一理由》。就是說,除了客戶以外,沒有任何人、任何體系可以給公司持續地帶來價值。28年以來,華為持續進行組織變革,但變革只有一個聚焦點,圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。華為的任何一級管理者,包括任正非,到全世界出差,不能坐飛機的頭等艙,如果坐頭等艙,多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎?當然不是,這是一種價值趨向,即整個組織的所有神經末梢、任何人,所有的勞動和奮斗,所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領導人使用的專車、司機,在國內任何地方,多數情形下,任正非出差不是自己開車就是打出租車,上飛機沒有人送,下飛機沒有人接。經常自己拉著一個行李箱去坐出租車。作為企業領袖或者創始人的任正非,必須通過嚴格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶,而不是用于各級管理者。

  第二句話是“長期堅持艱苦奮斗”,這是中華民族的傳統精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區、中東地區與華為員工交流。在最艱苦地區奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調,向筆者講述了他們在艱苦環境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會是什么?他們說,最大的體會是,我們三十多個人,每個人都得過瘧疾。有人五年內得了四次瘧疾。有一個85后的員工,主動要求到一個由三個巖石小島構成的小國工作。只有一個人常駐,每天只有一小時有電,沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑,用坑來積雨水,用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人,在那堅守了三年。從總部臨時派到南非區的管理者、技術支持的同事,都會遵守一個默契,任何人到那里出差都不住酒店,要跟在這里堅守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。

  那么華為依靠什么機制來驅動一代代的華為人,在28年里面向客戶長期艱苦奮斗?相當重要的一點是,華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。過去一百多年來,西方經濟學的主流思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益。華為所選擇的“以奮斗者為本”的價值評價和分配的理念,某種程度上,是重大的經濟現象的創新。筆者所著的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后,筆者和美國、英國的一些學者有過一些交流。英國學者比較認同華為“向勞動者優先分配”,或者說“價值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學者質疑,說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發展,但這種理念是社會主義的,這種社會主義理念在全球范圍內都很少有成功的先例,所以華為“向勞動者優先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。

  華為之所以能發展到今天,“勞動者普遍持股制”的確產生了核能效應,不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。

  華為的價值理念首先肯定的是勞動者,是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。在對華為100多位高級干部訪談的過程中,筆者獲得了另外一個啟示——華為的28年,是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者,也不是華為理想的員工角色,華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者,是面向客戶需求為公司創造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是“奮斗者”。

  除了財富分配過程中的“勞動者分配優先”,還有物質激勵,這里最核心的是權力的激勵。28年以來,華為始終堅守以責任結果為導向的考核機制,按照實際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語言,比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養出來的,是從“上甘嶺”上打出來的。在干部晉升方面,是基于多種標準來選拔干部,還是基于簡單的一元標準來選拔干部?華為堅守的是簡單的一元標準:干部是打出來的,將軍是從上甘嶺上成長起來的。有一次,任正非在深圳總部主持一個會議,讓筆者去旁聽。在會議中間,任正非不厭其煩地講這樣幾句話:在座的哪一位沒有在一線干過?機關里沒有在一線干過的不要去主持變革,不要參與變革的方法論設計,這種設計是要誤人、誤事,會害了公司的。

  簡單地說,華為的財富、權力分享機制,都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創造價值的人,才可以獲得更多的獎金、提薪和配股,以及晉升的機會。

  我們知道,一個好的理念隨著時空條件的變化,也會發生扭曲和變形,乃至于變質。為什么28年來,華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施?很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為不倡導互相批判,更多強調自我批判,而且是不能夸大,不能為了過關給自己扣帽子,要實事求是并且有建設性。

  華為已經成為全球通信企業的領導者,成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲,大而封閉,大而惰怠。

  從去年開始,以華為財務和投資部門為先導發動的部門的自我批判,在整個公司炮聲隆隆。華為有個內部網站叫“心聲社區”,是全球大公司里最開放的內部網站之一。在這個內部網站,可以看到對公司各級領導,甚至對任正非的尖銳批評,也能看到對公司重大決議的尖銳批評。隨著財務和投資部門的自我批判,公司高級領導有五六個人發表了文章,也主動進行自我批判。華為所講的自我批判,不是簡單地否定,核心是糾偏,是建設性的自我糾偏。

  華為的核心價值觀,或者說觀念的力量,文化的力量,精神的力量,是構成華為成為全球大公司以及28年發展史的最核心基礎。

  華為理念創新的第二個方面是,不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

  28年來,華為沒有做過資本化的運營,既不是上市公司,也沒有做過任何規模性的并購。過去近20年,圍繞公司核心目標和方向,只做了針對核心技術的小規模并購,涉及十幾家公司,其中只有一家公司人數超過100人。華為也沒有做過多元化運營。

  從創立至今,華為只在攻擊大數據傳送管道這個城墻口投入全部戰略資源。華為每年用500億元左右的研發投入,500億至600億元的市場和服務的投入,聚焦于管道,飽和攻擊,終于炸開了這個城墻,在大數據傳送技術上達到世界領先。在華為的戰略家眼中,隨著大數據越來越擴張,管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進入到了藍海市場,在管道領域已經全面領先,但華為還要持續密集地在管道戰略上加大投入。

  戰略資源的長期、密集、高度的聚焦,“飽和轟炸一個城墻口”,今后還會持續地聚焦同一個目標,這也是任正非講的“針尖戰略”。但很清晰的一點是,“精神制勝”、觀念制勝是基礎。

  華為的價值觀,包括華為的自我批判、自我糾偏機制,更多的是向中國共產黨學習的結果,中國共產黨的理論思想體系影響了幾代人,今天的商業組織能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業管理經驗。

  華為理念創新的第三個方面是,把能力中心建立在戰略資源聚集的地方,開放式創新,站在巨人的肩膀上發展。

  華為今天在全球有16個研究所,主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發布局?就是要充分運用不同區域的資源要素的優勢,這也是華為今天能夠在技術上領先的根本原因。這里需要特別強調兩點,華為創新是開放的創新,而不是關起門來的創新,華為從來不講自主創新,而是站在巨人的肩膀上去發展。華為在歐洲的研發戰略布局,使華為受益匪淺。華為手機終端業務為什么能在最近五年快速發展?這和華為歐洲研究所,特別是法國研究所的貢獻有很大關系。同時,華為的日本研究所在材料研究方面,也給終端的發展提供了很重要的支撐。

  從今年開始,華為將進一步加大在美國的基礎研發布局。全球科技創新的資源主要還是集中在美國,尤其是基礎創新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發展,美國通信設備公司基本都衰落了。由于商業組織的衰落,美國的通信基礎研發也衰落了。我們看到一個驚人的數據,從2007年至今,美國的大學沒有貢獻過一篇關于通信的基礎研究論文。華為很敏銳地意識到這一點,所以華為要利用美國高校里通信研究的資源,加大和美國高校的合作,加大對他們的支持與投資。過去20年,華為與全球200多所大學合作研發,與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當大的比重投入到美國的大學,目的就是利用全球不同區域的戰略資源進行開放式創新。

  華為從過去的追隨者,發展成為今天的領導者。做追隨者是相對容易的,做領導者就要肩負起人類的責任,對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說,假如愛立信這盞燈塔熄滅了,華為將找不到未來的方向。任正非的回答是:我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅;同時,我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是:與競爭對手開展開放式的創新、聯合進行創新,與競爭對手共同對未來的不確定性進行探索和假定。

  華為的組織制度創新,初期全面向西方公司學習管理流程和管理體系,從2009年開始,華為的組織變革主要是基于一線作戰、客戶導向、結果導向的簡化管理變革。

  華為的公司治理結構是一個三權分立、三權制衡的治理結構。董事會、監事會、道德遵從委員會,三個權力體系在華為的發展中,各自承擔不同的角色和職責。董事會的主要職能是公司經營管理的決策、戰略決策、各體系高級干部的人事任免等。監事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監督權,對經營管理層的財務經營狀況履行檢查權,對內外部合規履行監督權。由于華為是全球化公司,黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會,它是公司員工的政治核心,職能是引導全體員工熱愛國家、擁護共產黨,遵守各國道德規則,這是華為二十多年以來堅定不移的準則。華為的干部任命也是三權分立制,用人部門有推薦權,上級部門有決定權,黨委還有一票否決權。全部過關了,還有十五天公示,這也是華為向共產黨學習的。

  華為的黨委在發動群眾、團隊激勵方面也發揮了巨大的、無形的作用,即員工的榮譽表彰權。

  講華為的非物質激勵有兩個方面。一個是華為的金牌獎,占員工總數的5%,各級管理者根據各種量化指標從上到下來進行評比。華為要給火車頭加油,讓5%的人作為火車頭,來引領15萬人的巨型商業火車。很有意思的是,華為新近推出的“明日之星”評比,呈現了兩個特征:一個是由群眾民主投票選舉,一個是比例高達20%,理論上講,每選四年就會有80%的人成為“明日之星”。有人認為這不符合激勵的原則,組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。筆者打電話問任正非,他說,我們這是肯定大多數、孤立極少數落后的人,也是一種激勵辦法。毛澤東曾有詩句稱“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是,我們首先要承認大多數人是優秀的。華為也認為15萬員工多數是優秀的人,尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優秀人才,他們絕大多數都應該是華為的“明日之星”。筆者不久前在南非和華為的四個外籍員工交流,其中兩個白人,一個阿拉伯人,一個黑人,他們都很自豪地說,我是華為的“明日之星”。

  筆者在和華為的高層管理者交往的16年過程中,發現任正非是一位人性激勵大師,他對研發和市場等具體業務都不怎么管,充分在組織內部釋放權力,開放權力,任正非多年來一直注重思想建設,注重團隊激勵,想出各種辦法激勵團隊,使團隊從上到下有活力、有激情。進入華為公司,可以鮮明感受到華為人驚人的相似點,當談到業務、談到客戶時都像打了雞血一樣。背后的原因是,除了財富、權力、成就感的激勵外,多年來華為的組織文化建設始終呈現著多樣性、豐富性、變化性。

  下面我們看一看華為研發體系的組織創新。華為在長達十五六年的時間里,在技術和產品的研發方面,走的是一條追隨式創新的道路,為了活下來,走的是最近距離貼近客戶的現實主義道路。發展到今天,作為全球通信行業的領導者,華為提出了“客戶需求和先進技術”兩個輪子驅動,選擇了一條理想主義和現實主義相結合的研發路徑。

  研發體系的金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體,這是一群“科技外交家”。華為自己有17名這樣的“外交家”,其中9個外籍,8個中國籍,他們是在科學研究領域“仰望星空”的華為人。華為要求這個群體的人員每年必須拿出三分之一或者更多的時間,到全球大學或者高端科學論壇,與全球頂級科學家喝咖啡,目的是對不確定的未來進行前瞻。然后,這些人要把全球的新技術、新思想帶回來,再召開不同形式的戰略務虛會。最后,在務虛會的層面上進行多路徑的技術方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

  金字塔的第二層是科學家或工程商人,要把經過戰略務虛之后的技術方向,通過數學、工程的路徑,變成面向客戶需求的前瞻性的引導。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求進行PK,形成開發目標。

  華為的技術與產品創新始終有一個清晰的方向,就是客戶,就是始終堅持客戶需求導向。客戶顯性需求的滿足更多是通過微創新或者跟隨式創新,客戶隱性需求就需要與科學家結合形成最終的開發目標。今天,華為在全球業界有一批架構式顛覆性的創新產品,比如在基站領域里的分布式基站、SingleRAN基站,在微波領域里的IP微波技術等等,都在全球具有絕對領先地位。

  我們再來看看華為未來8至10年的組織創新。在組織建設層面,華為主要是向西方學習。從1997年開始,華為聘請IBM等歐美咨詢公司,對華為的研發、供應鏈、財務、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來,華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5%-2.5%,累計投入管理變革成本400多億人民幣,從而構筑了強大的管理流程和體系,這些主要是基于中央管控體系。15萬人始終在一個大平臺上進行運作,這在全球其實也并不多見,在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功,就是老老實實,削足適履,全面向西方公司學習管理流程和管理體系。

  但是,從來就沒有完美,沒有一成不變的優良。當華為形成了一個中央平臺的管控體系,弊端也開始暴露出來了,大企業病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長,對前方的響應速度越來越慢。從2009年開始,華為的管理變革主要是基于一線作戰、客戶導向、結果導向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學習。1991年海灣戰爭之后的美軍組織變革,基于現代科技的發展,一年一個變化。“沙漠風暴”那場戰爭給全世界軍隊帶來了震撼,同時給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰略部門有一次用了兩個多小時給筆者講美軍組織演變史,筆者覺得很震撼,這都是華為為了戰勝可能發作的大企業病,為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。新技術革命在未來會對我們的商業組織帶來什么樣的沖擊?對華為這個全球通信行業的領導者來說,它必須有前瞻性,必須面對未來的不可知,早一點進行組織變革。這個組織變革就是轉移到讓“聽得見炮火的人來呼喚炮火”。

  今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰部隊,后臺有一個大體系支持服務的精兵作戰組織。最近距離和客戶連接,發現市場機會,然后向后方呼喚炮火。前方是作戰系統,后方是精干的資源、服務、支持系統。實行管理權與指揮權適當分離。后方對前方反饋的信息做評估,然后組成重裝旅,包括技術專家、產品專家、財務專家、談判專家、供應鏈專家等,幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時代,形成整個組織對市場、對客戶,即對前方的快速響應能力。大組織的綜合實力與快速應變力的結合,將必然形成強大的戰斗力。

  清醒地意識到知識產權和法律遵從在全球化中的重要性,華為才獲得了今天的成功。

  華為的全球化到目前看是成功的,華為的銷售收入來自于全球170多個國家,65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復雜的國家實力的較量,文化的較量,企業綜合技術和管理能力的較量,這其中相當重要的一點就是知識產權的沖突。華為為什么能從中國走出去,并在西方發達國家市場一路挺進?相當重要的一點是華為在知識產權上堅定地遵循全球規則。這是企業生存的底線,也是企業持續擴張的底線。

  2002年,西方公司不約而同地密集對華為發起專利進攻,說華為侵犯了某項專利。這使華為領導層集體意識到,要想走出中國,在全球尤其是在發達國家市場獲得立足之地,進而獲取成功,必須堅守知識產權的底線。任正非第一次提出“以土地換和平”的觀點,華為的法務部門主動登門西方公司進行談判,討論專利使用的付費問題。與此同時,華為提出了“08戰略”,就是在2008年前用5年時間構建自己的知識產權體系。這個體系建設可以分為兩部分,一部分是大量普通專利的申請,用于專利互換,并形成對核心專利的拱衛。第二,形成自己的大專利,到2008年初,華為核心專利和無數普通專利構成的專利體系,終于形成了和競爭對手平等談判的基礎。每年凈付出專利費3億多美元,近兩年華為每年也有2億多美元的專利收入。

  華為15萬員工中接近7萬人從事研發,是全球大企業中研發人數最多的研發團隊,這里面還包括很多西方頂級科學家。連續幾年,華為的全球專利申請都排名前三。由于華為擁有龐大的專利組合,才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。在全球170多個主流標準組織中,華為擔任了180多個重要職位,包括主席、副主席等。

  華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來,華為每年都要遭遇上千件法律訴訟,足以表明全球化之路布滿荊棘和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇無數來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗之地,根本是源于對法律的遵從。從2002年開始,華為在構建強大的研發體系的同時,也在構建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內有600多個資深律師,也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律,守法經營,同時遵守聯合國規定,在部分敏感地區視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司,目前還沒有失敗過。華為法務部總裁說,有的美國政客有政治訴求,他們不需要事實和證據,有的美國媒體也不需要事實,但是美國的法律我們還是信任的,因為美國的法律是“一切基于discovery”,一切攤在陽光下進行判定。思科起訴華為時,思科亞太區總裁公然講,要用一場訴訟讓華為傾家蕩產。摩托羅拉曾經因為一件很小的事情起訴華為,主張的損失是232億美金,但這些官司最終都以和解而告終,而且摩托羅拉最后賠償華為數千萬美金。什么原因?首先,企業要守法經營,其次,知法懂法,善用法律的武器,才能夠不被打敗,并進而獲得勝利。

  華為正是清醒地意識到知識產權和法律遵從在全球化中的重要性,才走到了今天。

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